대표이사나 사업부 의사결정자들과 이야기를 나누다 보면 자주 듣게 되는 말이 있다.
“결과로 이야기하세요.”
기업은 이익을 만들어야 하는 조직이다. 그렇기에 결과를 요구하는 것은 당연하다. 어떤 아이디어든, 어떤 전략이든 결국 성과로 이어지지 못한다면 의미를 인정받기 어렵다.
문제는 이 말이 종종 지나치게 단순한 명령처럼 사용된다는 데 있다.
결과는 결코 진공 상태에서 만들어지지 않는다.
그 앞에는 수많은 판단과 시행착오, 방향 수정과 피드백의 과정이 존재한다. 그럼에도 많은 조직에서는 이 과정을 충분히 설계하지 않은 채 결과만 요구하는 일이 반복된다.
문득 이런 의문이 들곤 한다.
결과를 말하기 전에, 과연 명확한 지시가 있었는가.
무엇을 해야 하는지, 왜 그것을 해야 하는지, 지금 가고 있는 방향이 맞는지에 대한 중간 점검과 피드백은 존재했는가.
생각보다 많은 조직이 이 질문 앞에서 침묵하게 된다.
구성원들은 종종 정확한 좌표를 알지 못한 채 움직인다.
목적지가 선명하지 않은 상태에서 일단 시작하고, 방향을 가늠하지 못한 채 시간과 에너지를 쏟는다. 그리고 한참 뒤 결과가 기대에 미치지 못하면 그 책임은 고스란히 실무자의 몫이 된다.
오랜 시간 우리는 이런 방식에 익숙해져 있었는지도 모른다.
일단 해보라는 말, 알아서 판단하라는 지시, 필요하면 다시 이야기하자는 모호한 피드백 속에서 많은 구성원들은 스스로 길을 추측하며 일해왔다.
하지만 지금과 같은 시대에는 이런 방식이 더 이상 통하지 않는다.
속도가 중요한 시대일수록 방향은 더 선명해야 한다.
빠르게 움직이는 조직일수록 중간 피드백은 더 촘촘해야 한다.
좋은 리더는 결과를 독촉하는 사람이 아니다.
결과가 만들어질 수 있도록 시작점을 명확히 제시하고, 과정 속에서 끊임없이 방향을 조정하며, 구성원이 확신을 가지고 나아갈 수 있도록 돕는 사람이다.
생각해보면 구성원들이 기다리는 것은 압박이 아니다.
그들은 간명한 지시를 원한다.
무엇을, 왜, 어디까지 해야 하는지를 명확히 알려주는 언어.
그리고 필요할 때 방향을 바로잡아 줄 피드백.
결과는 그렇게 만들어진다.
리더가 결과를 요구하기 전에 먼저 돌아봐야 할 것은 구성원의 태도가 아니라, 자신이 얼마나 선명한 기준과 방향을 제시하고 있었는가 하는 점이다.
명확한 설계 없는 결과 요구는 리더십이 아니다.
그것은 단지 책임의 전가일 뿐이다.